Dirección financiera externa en Madrid, el CFO externo de una empresa consolidada

Cierra el mes con fecha comprometida y explica lo que ha pasado. Mantiene la previsión de tesorería, que no es el saldo del banco. Lleva la relación con las entidades financieras: renovaciones, garantías y posición de riesgo consolidada. Calcula lo que deja cada línea de negocio y cada cliente, prepara el presupuesto y explica cada mes por qué la realidad se desvía de él. Elabora la información periódica para los socios o para el consejo. Y prepara las decisiones de inversión, financiación y reparto para que se tomen con los números delante. La ejecución se queda donde está: la facturación, la conciliación y el cobro los lleva la empresa, y la presentación de los impuestos, quien ya se la venga llevando. Que este despacho tenga además área fiscal no cambia el reparto: es un encargo distinto de éste.

En que cada uno responde de una cosa distinta. La asesoría responde de que las obligaciones se cumplan; el controller, de que el dato exista y sea fiable; la dirección financiera, de la decisión que se toma con ese dato y de defenderla fuera de la empresa. Arriba está desarrollado con los cuatro escalones y con dónde acaba cada uno. Lo que conviene retener aquí es que no son alternativas: son trabajos compatibles, y lo normal es que su asesoría siga exactamente donde está y que nosotros trabajemos con ella.

La pregunta mezcla dos cosas y por eso las cifras que circulan no sirven para comparar. Un director financiero en plantilla es un coste fijo anual —salario, cotizaciones, variable, el tiempo de selección y la indemnización si un día hay que prescindir de él—, y varía mucho según el tamaño de la compañía y el sector. Un director financiero externo, o CFO a tiempo parcial, se contrata por una dedicación pactada y medida en días al mes, y lo que la determina es comprobable antes de empezar: cuántas sociedades hay, en qué estado está hoy la información, si hace falta consolidar, con qué periodicidad se informa a los socios o al consejo y si hay una operación en marcha. No cuesta lo mismo adelantar un cierre que ya se hace que montarlo desde cero. Lo que sí podemos decirle sin conocer su empresa es cómo no cobramos: ni porcentaje de la financiación que se obtenga, ni comisión de ninguna entidad, ni participación en el ahorro.

En dos tramos, y los dos por escrito. El diagnóstico inicial —revisión de la información que existe hoy, comprobación del punto de partida y primer informe con lo que conviene corregir y en qué orden— tiene un coste cerrado que le indicamos antes de empezar. El trabajo continuado va por iguala mensual, fijada sobre la dedicación acordada y revisada sólo cuando cambia el alcance: si cambia, se habla del precio antes de hacer el trabajo, no después. No hay porcentajes de ninguna clase. Y si del diagnóstico sale que lo que usted necesita es otra cosa —una persona en plantilla, o simplemente ordenar el calendario de cierre—, se lo diremos.

Los primeros meses son los más intensos, porque hay que comprobar qué información existe, ordenar qué llega tarde y montar el cierre y la previsión. Después baja, y lo habitual es una presencia mensual fija alrededor del cierre, un seguimiento de tesorería más frecuente y disponibilidad para las conversaciones que no esperan, que suelen ser las de banca. Hay tres reuniones que conviene tener sentados —el cierre del mes, la mesa con la entidad y la conversación con los socios— y para eso está el despacho de Velázquez 10; el resto del trabajo se hace por videoconferencia y sobre los sistemas de la empresa, de modo que la distancia no es lo que decide. En cuanto a la duración, no hay una fecha de final prevista: o la empresa llega a un tamaño en el que conviene incorporar a alguien en plantilla, y entonces ayudamos a definir el puesto y a hacer el traspaso, o la función se queda fuera de forma estable. Las dos salidas son buenas. Lo que no tiene sentido es un encargo de tres meses.

Probablemente no, y preferimos decirlo antes de la primera reunión. No acompañamos la captación de capital riesgo ni la preparación de documentación para fondos: hay firmas especializadas en eso y llegará antes con una de ellas. Nuestro terreno es la empresa que ya factura y que ya tiene beneficio y deuda: cierre, tesorería, banca, márgenes y el informe con el que deciden sus socios. Si lo que hay sobre la mesa es la entrada de un socio industrial, un relevo generacional o la venta de la compañía, esa conversación sí es nuestra, y empieza por poner la información en orden con un año de antelación.